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中印之争最后的结局是什么

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怎么判断自己在不在一家好公司?  

2017-01-04 10:25:37|  分类: 18人生感悟哲理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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麦子导读:


好的公司,就应该像狼群吗?

    文 | 书单君 授权发布

    来源:书单(ID:BookSelection)

                                                              

是啊,怎么判断呢?


选择一份职业或者加入一家公司,无疑是成年之后最为重要的选择之一。


从个体而言,如何判断这个选择是否正确,其实是由一套既有个性又有共性的标准组成的——你是否从中获得成就感?你是否持续成长?你是否觉得纵有挑战重重,愉悦感仍然不断?你是否觉得公平?你是否觉得与团队成员之间的配合与沟通,高效简单而富有凝聚力?……


如果这个选择事后被验证不够好,那么离开一家公司,则可以说是我们对自己人生轨迹的调整。如果仅仅是不满足待遇或环境,这很好理解,但更多人跳槽的原因是基于对团队的不满。


我们都知道,一个坏团队有什么特点:执行力低、不够团结、勾心斗角......你时刻感觉到深刻的“孤独”,这种孤独并不是来自身边无人,而是你无法支持别人或获取支持,也无法与他人交流。


一个好的团队,会创造一种环境让其中的每个人都能集思广益,让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。


如果你能够在这样棒的“火箭”上获得一个位置,那么请不要问是什么职位,赶紧跳上去吧。以下,Enjoy:


离开一家公司,可以说是我们对自己人生轨迹的调整。


如果你想寻找一个好团队,那应该是什么样的?换句话说,就是什么样的团队才值得你待下去?


针对这个问题,今天就和大家分享一个超过 200 万人观看过的演讲,它来自一位成功跨越英美商界数十载的女企业家 Margaret Heffernan。


只要你身在职场,就不得不靠团队协作,也不得不依附群体之中。因此,无论你是管理层,还是负责执行的团队成员,都必须懂得:


一加一是如何大于二的。


视频长约 15 分钟 如不方便观看可直接往下拉 阅读演讲精华


先跟大家说一个关于鸡的故事。


在普渡大学,有一位名叫威廉·谬尔的生物进化学家研究了鸡下蛋的问题,我们都知道,要计算鸡的生产率很简单——只需要数数鸡蛋就行了。


但他想知道的,是如何提高鸡的生蛋率。


于是,这位博士就设计了一个巧妙的实验,他先把鸡分成了两群:


  • 一群是生产力一般的鸡;


  • 另一群是生产力极强的鸡,我们姑且称之为“超级鸡”。


在经过六代的生存繁衍后,他发现了什么呢?


第一群“普通鸡”,表现还算不错,它们个个都身形结实,羽翼丰满,并且鸡蛋产量急剧增加。


那第二群“超级鸡”呢?


——只剩下三只,其余全死了。


原来,那三只鸡把其他的鸡都啄死了。只有通过挤兑同伴,这些生产力极强的鸡才能获得成功。


现在,我在世界各地讲这个故事,人们几乎立刻就看出了其中的含义,并跑来对我说:


“我们的公司就是那个超级鸡群!”或者是,“这就是我的人生!”


的确,我们的一生都被告知,你想要获得成功,就只有不断地竞争——进好的学校,找好的工作,要做人上人——但我从来没有觉得这些话有多激励人。



这么多年来,我们一直在用“超级鸡”的模式来运转大多数组织和公司。


许多人觉得,成功靠的是挑选顶尖人才,只需要把那些最聪明的人放在一起,然后给他们所有的资源和权利就够了。


但是,这样做的结果也和养鸡实验如出一辙:人们都变得极富侵略性,组织的功能失调,并出现了各种资源的浪费。 


因此我们迫切地需要另外一条路,比如说,真正的团队。




什么叫真正的团队?


麻省理工大学有一个研究组曾邀请了几百名志愿者,并将他们分成了几组来解决难题。


结果显示,那些表现优异的团队,并不只是拥有一两个超高智商的成员,也不是因为成员们整体智商水平最高。


反之,获得成功的团队都有三个特点:


  • 第一,他们都有着较高的社交灵敏度和同理心。


  • 第二 ,成功的团队给了每个人同样的时间,这样就没有任何人能成为主导,也没有任何人有机会搭便车。


  • 第三,成功的团队里都有更多的女性员工。


这是不是说明女性具有更多的同理心?我们无从知晓,但重要的是,这个实验证实了我们的理论:


 那些团队表现优异的关键,在于成员与成员之间的关系。


在现实生活中,这意味着人与人之间的互动非常重要。


因为成员之间的高度契合和反应灵敏,他们的创意才会持续涌动并不断壮大。里面的人不会被某个想法困扰住,也不会浪费精力去钻牛角尖。


举个例子?:


Arup 是世界上最好的工程公司之一,他们曾担任过北京奥运会马术中心的建造商。在奥运期间,这个团队要负责 2500 匹刚由长途飞机运送过来的高质量纯种赛马,它们有很严重的时差,身体状况也不算好。




但工程师们面临的更大问题是:要应付多少马粪?这个,在工程学院可没学过。


原本,Arup 需要花上几个月时间和兽医们交流,做各种研究,调整电子数据表, 但实际上他们选择了另一种方式:寻求帮助。


这个团队找到了一位曾经设计过纽约赛马场的人,不到一天就解决问题了——让 Arup 成功的,正是这种互帮互助的文化。


互帮互助,听起来好像很没士气,但在成功的团队里却至关重要,其作用往往胜过个体的智慧。它意味着:


我没有必要了解所有事,而是只需要在一群愿意寻求并给予帮助的人之间工作。


尽管听起来有点浅显,以至于我们觉得互帮互助会自然发生,但事实并非如此。 


当我在经营我的第一家软件公司时,我们就陷入了一种困境:除了摩擦,就没有别的了。


后来,我渐渐认识到,我的团队里那些聪明又有创造力的人并不了解彼此,他们只是将全部的精力都投入了各自的工作, 甚至都不知道坐在他们旁边的人是谁。


于是,我就坚持让大家停掉工作、花些时间去认识他人,之后我们才取得了一些突破性的进展。


今天,我访问过的许多公司都不允许员工在桌上放咖啡杯, 因为他们希望人们能够走到咖啡机前与人交流。在瑞士,甚至还有个与之相关的专有名词叫“ fika ”, 意思是不仅仅为了歇息的茶水间交流活动。


而缅因州的 Idexx 公司更疯狂,他们在公司的园区里修了一个菜园,让所有部门的人能够凑到一起干农活,从而了解整个公司的运营状况。


但这些人是真的疯了吗?


恰恰相反,当事情进展不顺时,人们需要社交上的支持,也需要知道可以向谁求助。


公司创造不出创意,只有人可以。


而真正激励人的,是彼此间建立的联系、忠诚和信任。要知道,重要的是砂浆,而不只是砖头。


被称为“可穿戴设备之父”的 Alex Pentland ,曾建议过一家公司让所有员工的茶歇时间同步,让所有人都可以去和别人交流。后来,这家公司的利润增加了 1500 万美元,更棒的是,雇员满意度上升了 10% 。


从来没有一个 idea 生来就很完美,它就像新生儿一样,有点混乱、困惑,但是却充满可能。只有接受了外界慷慨的帮助,赋予了信念并战胜挑战之后,你的 idea 才能发挥出最大的潜能。


在一个团队里,冲突是不可避免的,而坦率就是化解冲突最好的办法。


但事实上,我们却很少用这种方式去哺育智慧和创造力,相反,我们习惯于去谈论所谓的明星员工。




我曾经想过, 如果我们开始以这种方式培养人才,是不是就不会再有明星员工了呢? 


但当我在欣赏伦敦皇家艺术学院戏剧的试演时,眼前的一切真的让我很惊讶,原来,监考的教授们并不看重个人的表演能力,而是学生之间那种互动——因为,所谓戏剧,就是由互动产生的。


同样的,一些做过许多畅销专辑的音乐制作人也和我说:“的确,我们有很多音乐巨星,只不过他们中的大部分并不会红多久。只有那些合作性非常强的人,才可以一直保持很高的名气。” 


除了演员和歌手,许多公司也一样——我访问过许多以独特性和创造性闻名的公司,几乎没看到什么明星员工,因为在这些公司并不需要“超级鸡”,他们中每一个人都很重要。


一旦你们真正理解了人与人之间互动的重要性,很多问题就会迎刃而解。


鼓励人才竞争的管理学过时了,如今,合作互助已经代替了竞争的位置。


几十年以来,我们曾试过用金钱去激励人们,但已经有大量的研究表明,金钱将破坏人与人之间的社会连接。所以,我们现在应该让人们互相激励,而非让金钱所控制。


同样的,我们过去常常认为领导者应该像救世主那样独自解决复杂的难题,但如今,我们应该重新定义“领导力”这个词——在我看来,领导力就是有能力去创造一种环境,让其中的每个人都能集思广益。




在环境保护史上,有个著名的协议叫《蒙特利尔议定书》,提倡全世界都逐步禁用会导致臭氧空洞的氯氟烃。


尽管出发点很好,但当时人们面临着一个难题:如何找到替代物?


有个团队迎接了这个挑战,但提出三个关键原则:


  • 第一,团队里不应该有明星队员,我们需要每个人,因为每个人都有独到的见解。


  • 第二,我们做事只遵循一个标准:没有最好,只有更好。


  • 第三,老板不进行干涉,只需要保证团队的正常运作,并确保以上原则。


最终,这招奏效了,这个团队远远超越了其他公司,成功地处理这个威胁人类生存的棘手问题。到目前为止,《蒙特利尔协定书》是执行的最成功的国际环境合约。


不过,除了臭氧空洞,未来还有好多亟待处理的事情。


如果我们仅仅寄希望于一两个超人,那么肯定不能解决问题,相反,我们需要每一个人。


无论是运营一家公司,还是保护地球环境,只有承认每个人都有价值,我们才能充分释放更大的能量、想象力和动力,创造出一片新天地。

http://mp.weixin.qq.com/s/mgBrH2rYxNVqAmpqwRSNIg

  

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